Mastelio keitimo klaidos elektroninėje prekyboje: kai veiklos modelis sugenda anksčiau nei verslas

Šioje istorijoje Ivanas Markovičius iš „Popcorn People Management” paaiškina, kaip įmonių įdarbinimo modelių kopijavimas pradėjo rimtai pakenkti sparčiai besikeičiančio elektroninės prekybos verslo rezultatams ir kodėl vienas nepastebėtas generalistas sukūrė aštuonis kartus didesnę vertę nei aukšto lygio vyresnysis samdytojas.

Kodėl kontekstas pranoksta CV augančiose elektroninės prekybos įmonėse

Kai žmonės kalba apie sėkmingo elektroninės prekybos verslo kūrimą, jie dažniausiai sutelkia dėmesį į strategiją, technologijas ar finansavimą. Daug mažiau dėmesio skiriama kasdieniams sprendimams, kurie tyliai formuoja įmonės veiklą.

Tai istorija apie tuos sprendimus. Apie tai, kas nutinka, kai įmonė, išaugusi iš vienos logikos, bando nukopijuoti visiškai kitą. Ir apie tai, kodėl, labai konkrečiame kontekste, vienas asmuo 35k atlyginimas sukūrė žymiai daugiau vertės nei 100k „žvaigždžių nuoma”.

Kaip atsitiktinis sandoris sukūrė pelningą elektroninės prekybos verslą

Istorija prasidėjo vidutinio dydžio rinkodaros agentūroje. Vieną dieną direktorius įėjo į susitikimą su blogomis naujienomis: antras pagal dydį jų klientas pateko į rimtą bėdą ir negalėjo sumokėti didelės negrąžintos skolos.

Klientas pasiūlė kūrybišką sprendimą:

• Apie 20 proc. skolos būtų sumokėta grynaisiais pinigais
• Likusi dalis būtų apgyvendinta produktuose, daugiausia technologijų ir IT įrangoje
• Bendra prekių vertė būtų lygi maždaug 160% skolos

Bet buvo laimikis. Produktai greitai nuvertėjo ir juos reikėjo greitai parduoti.

Režisierius norėjo atmesti sandorį. Jis neįsivaizdavo, ką daryti su aparatūros padėklais. Savininkas tai matė kitaip. Pinigai buvo svarbūs, o galimybė atrodė per didelė, kad ją būtų galima ignoruoti.

Jie sutiko su sandoriu ir staiga susidūrė su labai praktiniu klausimu:

Kaip parduoti tai greitai, nesutrikdant visko, ką darome?

Štai kur Stefanas įsikišo.

Elektroninės prekybos verslo kūrimas su „Lean” komanda ir aiškia nuosavybe

Stefanas neturėjo tradicinio karjeros kelio ar nepriekaištingo CV. Jis turėjo nelinijinį karjeros kelią verslo plėtros ir pardavimų srityje. Agentūroje jis padėjo klientams kurti ir plėsti elektroninės prekybos operacijas. Pirmą kartą jo netradicinis patirties derinys buvo vertinamas kaip privalumas.

Nors dauguma žmonių galvojo apie atsargų pardavimą esamam klientui, Stefanas uždavė kitą klausimą:

Kodėl gi nesukūrus savo elektroninės prekybos svetainės ir nepardavus produktų patiems?

Agentūra jau turėjo tai, ko jai reikėjo:

• Viduje išbandyta el. prekybos platforma
• Kūrėjai ir dizaineriai staiga pasiekiami dėl pristabdytų projektų
• Tekstų kūrėjai ir atlikimo specialistai

Stefanas apskaičiavo, kad su maždaug 2 000 eurų reklamos išlaidomis ir vidiniais ištekliais jie galėtų pradėti veikti per septynias dienas. Jis manė, kad jie gali parduoti bent pusę atsargų per mėnesį. Režisierius buvo skeptiškas. Savininkas sutiko.

Kitos savaitės buvo intensyvios. Tai, kas prasidėjo kaip pragmatiškas sprendimas, greitai tapo aistros projektu. Svetainė pradėjo veikti ir per 15 dienų buvo parduota 70% atsargų. Klientai norėjo daugiau, o Stefanas jau derėjosi su naujais tiekėjais.

Komanda išliko itin lanksti:

• Pasirinktiniai paketai buvo išbandyti pagal poreikį
• Kainos išliko konkurencingos, o maržos išliko geros
• Grįžtamojo ryšio ciklai buvo trumpi, o sprendimai greiti

Per kelis mėnesius skaičiai pateisino atsiskyrusios įmonės sukūrimą. Ji pradėjo dirbti su dvylika žmonių ir apyvarta maždaug šešis kartus didesnė nei pradinės agentūros. Laikas taip pat padėjo, karantinas pakeitė paklausą ir komanda anksti pagavo šią bangą.

35 tūkst. generalistas, sukūręs neproporcingą verslo vertę

Šios sistemos centre buvo Marco.

Marco nebuvo garsiausias žmogus kambaryje ir neturėjo žavingo titulo. Jo atlyginimas išliko apie 35 tūkst. per metus, maždaug toks pat kaip ir anksčiau.

Ką jis turėjo, buvo aiški nuosavybė nuo galo iki galo.

Marco buvo atsakingas už:

• Naujų produktų galimybių nustatymas
• Tinkamų tiekėjų pasirinkimas
• Kuo greičiau pereiti nuo rinkos signalo prie pirmojo pardavimo

Kodėl nuosavybė ir greitis įveikia importuotą sudėtingumą

Jis žinojo, kurie partneriai gali judėti greitai, kurie išlaikė kokybę, o kuriems rūpėjo ilgalaikis bendradarbiavimas. Daugelis jų buvo panašaus dydžio ir mąstysenos įmonės.

Sąranka nebuvo tobula. Kai kurie pristatymai vėlavo. Dokumentai dažnai būdavo netvarkingi. Tačiau derinys:

• Atitinkami produktai
• Priimtina kokybė
• Greitas vykdymas

sukūrė neproporcingai didelę vertę.

Viename vidiniame seminare skirtumas tapo labai aiškus. Marco nupiešė savo procesą ant lentos šešiais paprastais žingsniais – nuo signalų pastebėjimo iki pirmojo siuntimo. Naujai pasamdytas partnerystės vadovas pristatė procesą, pagrįstą kategorijų gairėmis, etalonais ir patvirtinimo sluoksniais. Abu turėjo prasmę savo originalioje aplinkoje. Tik vienas atitiko šios įmonės realybę.

Skaičiai pasakojo tą pačią istoriją. Vien vienoje produktų grupėje „Marco” uždirbo maždaug 280 tūkst. eurų metinių bendrųjų maržų. Dėl 35 tūkstančių atlyginimo, tai reiškė apie aštuonis eurus maržos už kiekvieną eurą išlaidų. Šiam konkrečiam verslo modeliui Marco buvo viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl įmonė dirbo taip gerai.

Kas nutiko, kai įmonė pradėjo plėsti savo komandą

Įmonei augant, savininkai pamatė, kad Stefanas negali plėsti verslo vienas. Jie priėmė pagrįstą sprendimą. Stefanas gavo nuosavą kapitalą, o naujas generalinis direktorius buvo pasamdytas iš didelės korporacinės aplinkos, turinčios stiprų finansinį išsilavinimą.

Tikslas buvo aiškus: profesionalizuoti įmonę ir paruošti ją kitam augimo etapui.

Naujasis režisierius padarė tai, ką žinojo geriausiai:

• Įdiegtos ataskaitų teikimo sistemos ir ataskaitų suvestinės
• Pridėtos oficialios bendravimo taisyklės
• Sparčiai išaugo darbuotojų skaičius nuo 15 iki 45 žmonių

Popieriuje viskas atrodė rimčiau. Iš tikrųjų našumas pradėjo mažėti.

Kodėl įmonių įdarbinimo modeliai nepavyko mažame elektroninės prekybos kontekste

Buvo įdarbinti keli vyresnieji darbuotojai, įskaitant partnerystės specialistą, uždirbantį beveik 100 tūkst. Teoriškai šis asmuo veikė aukštu kategorijų valdymo lygiu. Praktiškai rezultatai buvo žymiai silpnesni nei anksčiau.

Profesionalui nebuvo nieko blogo. Problema buvo kontekstas. Jis atėjo iš aplinkos, kurią palaikė specialios duomenų komandos, nustatyti kategorijų procesai, teisinės ir viešųjų pirkimų struktūros ir aiškus vaidmenų atskyrimas. Šioje įmonėje šios mašinos nebuvo.

Kai Marco galiausiai išėjo, jį pakeitė du žmonės – vienas uždirbo maždaug tiek, kiek uždirbo, o kitas uždirbo beveik tris kartus daugiau. Rezultatas buvo išmatuojamas. Laikas nuo galimybių aptikimo iki pirmojo pardavimo tapo tris ar keturis kartus ilgesnis, maržos sumažėjo, padidėjo administracinis darbo krūvis, o bendras indėlis smarkiai sumažėjo.

Tame pačiame produktų klasteryje, kuriame Marco uždirbo maždaug 280 tūkst. eurų, naujoji struktūra uždirbo apie 100 tūkst. eurų, nepaisant žymiai didesnės atlyginimų bazės.

Paslėptos išlaidos sulėtinti laiką iki rinkos

Naujos organizacinės struktūros poveikis labiausiai matomas sparčiai besikeičiančiose produktų kategorijose. Prieš reorganizaciją pagrindinė komanda galėjo pastebėti tendencijas tokiose srityse kaip žaidimų monitoriai ir per dvi ar tris dienas pradėti bandomąją kampaniją.

Po to, kai atsakomybė buvo padalinta į kategorijų valdymą, analizę ir reklamą, ta pati idėja dažnai užtrukdavo tris ar keturias savaites. Tuo metu kainos jau buvo pasikeitusios, o konkurentai greičiau reagavo.

Popieriuje atsakomybė buvo aiškesnė. Iš tikrųjų galimybės nebėra.

Supratimas apie tikrąsias elektroninės prekybos komandos augimo lubas

Įmonė nežlugo. Jis išliko pelningas. Tačiau jis prarado dalį to, kas jį padarė ypatingu – greitį, nuosavybę ir atsidavimą. Taisyklė čia paprasta: išplėskite įmonę, bet neužmuškite pagrindinio veiklos modelio, kuris sukūrė greitį ir nuosavybę.

Tapo aišku, kad be:

• Aiški atsakomybė už sprendimus
• Pagrindinės žmonių valdymo procedūros
• Realistiška kompetencijos sistema
• Veiklos valdymas, susijęs su realiu darbu

Šiuo atveju, kad lubos greičiausiai buvo kažkur tarp 20 ir 30 žmonių. Po to sudėtingumas pradėjo naikinti daugiau vertės nei sukūrė.

Ką augančios elektroninės prekybos įmonės turėtų daryti kitaip

Klaida buvo nesamdyti patyrusių žmonių. Klaida buvo importuoti vaidmenis, skirtus sistemoms, kurios neegzistuoja. Kas turėtų nutikti:

Vietoj to	Atlikite tai
Didelėms įmonių sistemoms skirtų vaidmenų importavimas	Apsaugokite tai, kas padarė įmonę sėkminga
Darbuotojų skaičiaus didinimas be aiškios struktūros	Prieš samdydami daugiau žmonių, apibrėžkite minimalią perspektyvią struktūrą
Vaidmenų padalijimas pagal numatytuosius nustatymus įmonei augant	Nuspręskite, kurie vaidmenys turi likti nuo galo iki galo ir kur atskyrimas tikrai padeda
Didžiųjų žaidėjų pareigų ir vyresniųjų pareigų kopijavimas	Nuoma dėl trūkstamų kompetencijų, o ne skolintų titulų

Jei niekas įmonės viduje neturi atstumo ar patirties tai padaryti, dažnai reikia išorinės pagalbos – ne bendrų įmonės šablonų, o gilaus esamo veiklos modelio supratimo.

Pagrindinė pamoka įkūrėjams prieš kitą vyresniojo įdarbinimo darbą

Ši istorija nėra apie gėdą 100k samdyti. Tinkamame kontekste jie gali būti neįkainojami. Tai yra supratimas, kad vertė visada yra kontekstinė.

Prieš priimdami kitą vyresnįjį darbuotoją, įkūrėjai turėtų atidžiai pažvelgti į žmones, kurie jau daro didžiulį poveikį. Tiksliai supraskite, ką jie daro, kodėl tai veikia ir kas iš tikrųjų būtų mastelis – prieš bandydami kopijuoti kažkieno organizacijos planą.