Slovenčina 
Čeština 
English 
Shqiptare 
Österreich 
België 
български 
Bosanski 
Українська 
Eesti 
Македонски 
Türkçe 
Deutsch 
Dansk 
Español 
Français 
Suomi 
Ελληνικά 
Hrvatski 
Magyar 
Schweiz 
Irish 
Italiano 
Latviešu 
Nederlands 
Norsk 
Polski 
Português 
Română 
Srpski 
Slovenščina 
Svenska 
Žmogiškųjų išteklių ir e. komercijos sąsajos
🎤 Petra, esate dirbusi žmogiškųjų išteklių srityje įvairiose pramonės šakose. Kokius unikalius iššūkius įžvelgiate žmogiškųjų išteklių srityje e. prekyboje, palyginti su labiau tradiciniais sektoriais? E. prekyba – tai aplinka, pasižyminti itin sparčia dinamika – tai, kas galioja šiandien, rytoj gali būti pasenę. Būtent dėl šio greičio ir nuolatinio naujovių poreikio žmogiškiesiems ištekliams tenka ne tik operatyvinio, bet visų pirma strateginio partnerio vaidmuo. Rinkoje jau seniai trūksta talentų, ne tik IT ar skaitmeninės rinkodaros, bet ir kitų specializuotų pareigybių, kurių reikia e. prekybai. Lemiamą reikšmę turi gebėjimas greitai reaguoti – kas sugeba lanksčiai pritaikyti įdarbinimo procesus, dirbti su duomenimis ir iš tiesų suprasti kandidatų motyvaciją, įgyja pranašumą. Palyginti su tradiciniais sektoriais, įžvelgiu ir kitokio pobūdžio įmonių daromas klaidas. Dėl spaudimo siekti rezultatų ir augimo jos dažnai neįvertina ilgalaikio darbdavio prekės ženklo kūrimo poveikio, nevykdo struktūrizuotos įdarbinimo veiklos arba nenuosekliai komunikuoja vertybes kandidatams ir įmonės viduje. Mažesnėje rinkoje, tokioje kaip Čekijos, šios klaidos taip pat labai pastebimos – o jų poveikis reputacijai gali būti reikšmingas ir ilgalaikis. E. prekybos srityje įmonėms įprasta susidurti su dideliais paklausos svyravimais – paprastai tokiais laikotarpiais, kaip juodasis penktadienis, Kalėdos arba specialių kampanijų metu. Dėl to keliami reikalavimai sparčiai didinti komandą, kuri dažnai dirba trumpalaikio bendradarbiavimo režimu. Elektroninėje prekyboje reikia valdyti ir komandos augimą, ir mažėjimą – greitai, bet neprarandant kokybės. Pavyzdžiui, per 4 mėnesius iki Kalėdų užpildyti 800 sandėlio darbuotojų ir t. t. Elektroninėje prekyboje įprasta viską valdyti per skaičius – pardavimus, konversijas, maržas. Šioje aplinkoje žmogiškieji ištekliai turi kalbėti ta pačia kalba ir būti to paties bangos ilgio kaip ir likusi įmonės dalis. Jis turi suprasti verslą ir suvokti klientą. E. komercijai tinkami talentai (ypač tokiose srityse kaip IT, UX, SEO, PPC, analitika) gali dirbti iš bet kur – labai dažnai sulaukia pasiūlymų ir iš užsienio. Dėl to didėja konkurencinis spaudimas dėl darbo užmokesčio, išmokų ir dėl to, kaip valdomos komandos. Tokie argumentai kaip „mes siūlome stabilią Čekijos įmonę” kandidatų nebeveikia – konkuruojate su įmonėmis iš Berlyno, Londono ar Lisabonos. Šiuo požiūriu per pastaruosius 3 metus tikrai įžvelgiu dramatišką pokytį.
Source: petranulickova.cz
🎤 Elektroninės prekybos įmonėms augimo etapais dažnai tenka sparčiai plėsti komandas. Kokios strategijos, Jūsų nuomone, yra veiksmingiausios, siekiant išlaikyti įmonės kultūrą ir kokybišką įdarbinimą tokiais laikotarpiais?Augimo laikotarpiais viskas pagreitėja – lūkesčiai dėl rezultatų, įdarbinimas ir naujų žmonių adaptacija. Jei įmonė nenori, kad jos kultūra „ištirptų” kartu su šiuo augimu, ji turi būti itin nuosekli, kas ji yra, ko ji siekia ir kaip tai komunikuoja – ne tik išorėje, bet ypač viduje. Pagrindinė prielaida – aiškiai žinoti, kokia įmonė esame, kokios mūsų vertybės, ko tikimės ir kur link einame. Tačiau tai negali būti tik vidaus dokumentas ar puslapis interneto svetainėje. Vertybės turi būti matomos kasdienėje veikloje – kaip žmonės priima sprendimus, kaip kalba vadovybė, kas toleruojama, o kas, priešingai, nepriimtina. Didžiausias poveikis būna tada, kai šiais principais iš tiesų gyvena generalinis direktorius ir aukščiausioji vadovybė – jei jie nerodo pavyzdžio, bet kokios žmogiškųjų išteklių iniciatyvos praranda prasmę. Žmogiškųjų išteklių srityje tai konkrečiai reiškia, kad įdarbinant reikia gerbti ir atspindėti šias vertybes. Pavyzdžiui, jei įmonei rūpi klientų pasitenkinimas, tai turi būti akivaizdu ir požiūryje į kandidatus, t. y. matuoju jų pasitenkinimą, teikiu jiems grįžtamąjį ryšį, dirbu su pastabomis ir aktyviai ieškau būdų, kaip pagerinti jų patirtį. Kai kuriose įmonėse esu nustatęs konkrečius kandidatų pasitenkinimo pagrindinius rodiklius, ir jei kas nors iš personalo skyriaus darbuotojų nuolat jų nepasiekia, vadinasi, jis nėra tinkamas žmogus komandai. Augimo etape dažnai nepakankamai įvertinamas viduriniosios grandies vadovų, kaip kultūros skleidėjų, vaidmuo. Generalinis direktorius gali rodyti pavyzdį, bet jei vertybės „neužsikrės” komandų vadovų ir vadybininkų lygmeniu, kultūra žlugs platesniu mastu. Pats įdarbinimas nėra raketų mokslas, tačiau jam reikia pasiruošti. Kokybiškas įdarbinimas – tai gerai nustatytų procesų ir sąmoningo bendravimo derinys – nuo reklamos, atrankos proceso iki įdarbinimo. Pastebėjau, kad plėtros etapu naudinga planuoti įdarbinimą ne tik reaktyviai, bet ir atsižvelgiant į prognozuojamus duomenis – konversijų, klientų bazės augimą ir pan. Tuomet žmogiškieji ištekliai ne blaškosi po operacijas, o gali iš anksto pasiruošti, todėl mažiau praranda kokybės ir neišsikrauna dėl nuolatinių pokyčių.🎤 Kaip kokybiški žmogiškieji ištekliai gali prisidėti prie e. prekybos įmonės sėkmės konkurencingoje skaitmeninėje aplinkoje?Žmogiškieji ištekliai e. prekyboje – tai ne tik specialistų įdarbinimas, bet ir komandų, kurios gebėtų augti ir reaguoti į sparčius rinkos pokyčius, kūrimas, o tai šioje aplinkoje labai svarbu. Veiksmingas požiūris į žmogiškuosius išteklius turi būti susietas su bendra įmonės strategija ir tiksliai suprasti, kaip jis gali padėti verslui ir teigiamai paveikti PnL.
- Ryšys su verslu: Pagrindinis sėkmingos ŽI veiklos e. prekyboje ramstis yra gilus verslo supratimas, o tai reiškia, kad reikia žinoti ne tik produktą, bet ir pajamų bei sąnaudų struktūrą. Jei žmogiškieji ištekliai supranta šiuos aspektus, jie gali geriau nustatyti darbo užmokesčio politiką, išmokas ir tikslius įdarbinimo parametrus. Pavyzdžiui, atlyginimų ir premijų struktūros nustatymas pagal įmonės veiklos rezultatus užtikrina, kad pagrindiniai darbuotojai būtų motyvuoti siekti užsibrėžtų tikslų. Taigi žmogiškieji ištekliai padeda išlaikyti biudžetą ir neleidžia perkrauti įmonės finansų, taupydami ne tik išlaidas, bet ir laiką.
- Kokybiškas įdarbinimas ir talentų atranka: Didelė konkurencija talentų rinkoje, ypač elektroninės prekybos srityje, reiškia, kad žmogiškieji ištekliai turi ne tik greitai reaguoti, bet ir veiksmingai atrinkti tinkamus kandidatus. Pavyzdžiui, individualizuoti išmokų pasiūlymai ir subalansuota motyvacija, pagrįsta individualiais darbuotojų poreikiais, gali gerokai padidinti tikimybę, kad darbo pasiūlymai bus priimti, ir sumažinti nesėkmingos atrankos atvejų skaičių.
- Aktyvus problemų sprendimas komandoje: Žmogiškieji ištekliai e. prekyboje – tai ne tik įdarbinimas, bet ir ilgalaikis rūpinimasis komanda. Aktyvi darbuotojų pasitenkinimo stebėsena, greitas konfliktų sprendimas, mokymų ir kvalifikacijos kėlimo užtikrinimas padeda įmonėms išvengti problemų, kurių gali kilti sparčiai augant. Reguliarus veiklos rezultatų ir darbuotojų pasitenkinimo vertinimas pasitelkiant grįžtamąjį ryšį ir matavimus (pvz., NPS) padeda šalinti galimas problemas dar prieš joms paveikiant įmonės veiklos rezultatus.
- Lankstumas ir prisitaikymas prie pokyčių: Elektroninės prekybos aplinkoje viskas keičiasi labai greitai. Žmogiškieji ištekliai turėtų gebėti lanksčiai reaguoti į įmonės strategijos ar rinkos sąlygų pokyčius. Tai apima ir darbo būdo lankstumą (pvz., hibridinį modelį), kuris leidžia įmonėms prisitaikyti prie dabartinių darbuotojų poreikių ir kartu optimizuoti sąnaudas.
- Žmogiškieji ištekliai kaip duomenų ir analizės partneris: Žmogiškieji ištekliai turėtų būti grindžiami patikimais duomenimis ir analizėmis. Darbuotojų kaitos stebėjimas, išėjimo iš darbo priežasčių analizė, darbo užmokesčio lyginamoji analizė ir komandų darbo rezultatų stebėsena padeda priimti sprendimus, kurie turi tiesioginės įtakos įmonės rezultatams. Kai žmogiškieji ištekliai sugeba nustatyti trūkumus, kol jie dar netapo problema, jie padeda įmonei sutaupyti ne tik pinigų, bet ir svarbių žmogiškųjų išteklių.
- Automatizavimas ir dirbtinis intelektas: automatizavimas ir dirbtinis intelektas gali gerokai supaprastinti įdarbinimo ir kitus žmogiškųjų išteklių procesus elektroninėje prekyboje. Pavyzdžiui, dirbtinio intelekto įrankiai gali automatiškai rūšiuoti gyvenimo aprašymus, iš anksto atrinkti kandidatus pagal nustatytus kriterijus arba generuoti personalizuotus atsakymus į dažniausiai užduodamus klausimus. Taip sutaupoma laiko ir sumažinamos sąnaudos. Duomenų dėka žmogiškųjų išteklių specialistai gali geriau prognozuoti kandidatų sėkmę ir optimizuoti įdarbinimo procesą. Automatizuotos sistemos taip pat padeda išlaikyti sprendimų priėmimo nuoseklumą ir užtikrinti, kad atrinkti kandidatai atitiktų įmonės kultūrą.
Ne tik palaikydami įmonės augimą ir stabilumą, bet ir aktyviai gerindami įmonės kultūrą bei priimdami strateginius sprendimus, žmogiškieji ištekliai tampa tikru verslo partneriu, o ne tik „pagalbine” funkcija. Kokybiški žmogiškieji ištekliai gali paremti e. prekybos sėkmę, sutelkdami dėmesį į konkrečias priemones, tiesiogiai susijusias su įmonės veiklos rezultatais ir jos tikslais.
Personalo valdymo tendencijos ir naujovės
🎤 Kaip dirbtinis intelektas keičia įdarbinimo praktiką, ypač skaitmeninės rinkodaros ir e. prekybos pozicijose? Svarbu suvokti, kur dirbtinis intelektas atneš didžiausią naudą – ar tai būtų rutininių užduočių automatizavimas, ar duomenų analizės tobulinimas, ar bendravimo su kandidatais pagreitinimas. Jei jo galimybes panaudosime ten, kur tai iš tiesų prasminga, galėsime gerokai padidinti viso įdarbinimo proceso efektyvumą ir kokybę, neprarasdami žmogiškojo aspekto, kuris įdarbinimui yra labai svarbus. Ir ne tik įdarbinimo srityje, bet apskritai žmogiškųjų išteklių srityje, kur tikrai yra ką eliminuoti.🎤 Ar yra kokių nors priemonių ar metodų, kuriuos laikote ypač naudingais?Metodų:
- Ko neišmatuosi, to nesuvaldysi.
- Be duomenų nėra sprendimų.
- Jei norite pokyčių, pradėkite nuo savęs.
- Kultūra yra tai, ką darome, kai niekas nežiūri.
- Kurkime komandas, o ne užimkime pareigas.
- Žmogiškieji ištekliai turėtų ne ieškoti, o rasti.
Įrankiai:
- „Excel” / „Google Sheets”.
- Asana
- Notion
- ChatGPT
- Gamma
- Canva
- Loom
- ATS ir HRIS sistemos
- Slack
- Bendrai naudojami diskai ir aplankai
🎤 Kokius didžiausius pokyčius skaitmeninės rinkodaros ir e. prekybos talentų atrankoje pastebėjote pastaraisiais metais? Kaip įmonės gali geriausiai pasiruošti šiems pokyčiams? Pastaraisiais metais skaitmeninės rinkodaros ir e. komercijos talentų įdarbinimo srityje įvyko esminių pokyčių. Pagrindiniai veiksniai yra viso proceso pagreitėjimas ir spaudimas kokybei. Kandidatai šiandien nenori laukti atsakymo. Jei neatsakome per dvi dienas, jie eina kitur. Kreipimasis turi būti asmeniškas, pasiūlymas – aiškus, o požiūris per pokalbį – draugiškas ir profesionalus. Kartu vis dažniau kreipiamas dėmesys į specializaciją – anksčiau ieškojome bendrojo pobūdžio rinkodaros specialisto, o šiandien – elektroninio pašto automatizavimo specialisto, mokamų socialinių tinklų eksperto arba analitiko, išmanančio GA4. Kiekvienas iš šių kandidatų aiškiai suvokia savo vertę rinkoje ir žino, ko tikisi iš įmonės. Kitas pokytis – šios srities talentai dažnai keičia projektus, įmones ir klientus. Darbas užsienio bendrovėse yra įprastas, nes kokybiški kandidatai labai gerai moka anglų kalbą ir nebijo šio iššūkio. Taip pat labai padidėjo pareigybių sudėtingumas – pavyzdžiui, PPC specialistas, anksčiau dirbęs su visais šios srities aspektais, dabar turi būti konkrečios krypties specialistas. Įmonės turi pasirengti šiems pokyčiams, o tai reiškia greitą reakciją, dėmesį konkretiems įgūdžiams ir individualų požiūrį, kad pritrauktų ir išlaikytų kokybiškus talentus. Įmonės taip pat gali pasirengti šiems pokyčiams vykdydamos stažuočių programas, stažuotes arba bendradarbiaudamos su mokyklomis, kur gali pradėti ugdyti jaunuosius talentus nuo pat jų karjeros pradžios. Dar vienas svarbus žingsnis – sukurti vidaus projektų, kuriuose jauni žmonės gali dalyvauti ir įgyti praktinės patirties, duomenų bazę. Taip pat svarbu pasiūlyti lanksčias darbo sąlygas arba galimybę bendradarbiauti nuotoliniu būdu. Daugelis kandidatų šiandien ieško darbo, kuris leistų jiems suderinti profesinį ir asmeninį gyvenimą, o darbo sąlygų lankstumas jiems dažnai yra labai svarbus. Kartu kandidatas gali turėti galimybę išlaikyti savo asmeninius klientus, kurių galbūt nenorės atsisakyti.🎤 Jūsų profilyje atsiranda šūkis „#sharingiscaring„. Kaip šią filosofiją taikote kurdamas žmogiškųjų išteklių komandas sparčiai besikeičiančioje skaitmeninėje aplinkoje? Tikiu vadovų, kontrolinių sąrašų, bendrų diskų ir reguliarių komandos susitikimų, orientuotų į dalijimąsi informacija, galia. Taip pat man naudingos inspire sesijos, kaip rodo pavadinimas, orientuotos į įkvėpimą ir geriausią praktiką. Komandose, kuriose reguliariai dalijomės patirtimi ir sistemingai kūrėme vikius bei vadovus, visada buvome efektyvesni ir sėkmingesni. Dalijimasis sėkme yra labai svarbus – jei vadovaujate komandai, jūsų sėkmė priklauso nuo komandos kokybės ir gebėjimo dirbti su jos stipriosiomis pusėmis. Tačiau dalytis reikia ne tik teigiamais dalykais. Komandoje reguliariai aptarinėdavome, kas mus vargina ir ko nenorime daryti. Kartu ieškojome būdų, kaip šias problemas pašalinti, ir 90 proc. atvejų mums pavyko.
Source: petranulickova.cz
Praktiniai metodai ir strategijos
🎤 Minėjote, kad jums patinka „kurti protingus sprendimus be biudžeto”. Gal galėtumėte pasidalyti kūrybiškos, nebrangios žmogiškųjų išteklių iniciatyvos pavyzdžiu, kuris elektroninės prekybos įmonei davė reikšmingų rezultatų?Prisiminiau keletą situacijų, kurios konkrečios įmonės kontekste sutaupė laiko ir pinigų ir ilgainiui mus išgelbėjo nuo papildomų nereikalingų išlaidų.✔️ HRIS – įmonėje neturėjome biudžeto HRIS sistemai, todėl įmonė ilgą laiką jos nenaudojo. Mums trūko duomenų apie darbuotojus, o tai apsunkino personalo administravimo ir finansų skyriaus darbą. Sukūriau sudėtingą „Excel” programą, kurioje buvo tai, ką daro dauguma HRIS sistemų, kad turėtume visus duomenis ir galėtume su jais dirbti. Tai leido išmatuoti ir įvertinti įvairius rodiklius, pavyzdžiui, darbuotojų kaitą, vidutinį amžių, atostogų naudojimo tendencijas, darbo užmokesčio augimą per tam tikrą laiką, planuoti biudžetą ir finansus. Programą „Excel” prijungėme prie apskaitos žurnalo. Tai, kas anksčiau buvo chaotiška, dabar veikia vienu ar dviem paspaudimais ir sutaupė dešimtis minučių administracinio darbo.✔️ HRIS 2 – Įmonėje turėjome patikimą HRIS, iš kurios nebuvo galima generuoti ataskaitų. Jei norėdavome parengti vieną sudėtingą ataskaitą apie keturis skirtingus dalykus vienoje diagramoje, tai buvo neįmanoma. Turėtume sujungti kelias skirtingas „Excel” lenteles, o tai užtruktų be reikalo ilgai. Žinojome, kad pereisime prie kitos sistemos, tačiau mums reikėjo intensyviai vykdyti žmogiškųjų išteklių paiešką apie 4 mėnesius. Sukūriau „Excel” su iš anksto parengtais stulpeliais ir reikšmėmis, taip pat ataskaitomis žmogiškiesiems ištekliams, vadovams ir finansų direktoriui. Ataskaitos buvo suskirstytos pagal įdarbintojus, pagal savaitę, su skirtingais vaizdais pagal poreikį. Kai skambinote kandidatui, atskiruose stulpeliuose pirmiausia pasirinkdavote Taip / Ne, o pabaigoje būdavo aišku, ar kandidatas tęsia atranką toliau, ar ne. Žvelgdami atgal, žinojome, kodėl tai (ne)pavyko, ir įdarbinimas pagaliau buvo atidžiai stebimas. Istoriškai šių duomenų apskritai neturėjome ir niekas su jais nedirbo. Turėjome parašytą skambučio scenarijų, skirtą stalui ir įdarbinimui, su kuriuo galėjo dirbti net komandos naujokas.✔️ Bendras diskas – pagal PFC sukūriau bendrą diską, kuriame kiekviena įmonė gali rasti viską, ko reikia žmogiškiesiems ištekliams. Nuo sutarčių, ataskaitų šablonų, rinkos tyrimų ir vadovų iki įrašytų vidaus mokymų. Kai prie įmonės prisijungia jaunesnysis personalo skyriaus darbuotojas, disko pagalba jis gauna kokybišką pagrindą, kuriuo gali lengvai remtis.✔️ Nuorodos ir paslėpti puslapiai vietoj priedų – Vykdydami darbuotojų atranką, norėjome kandidatams suteikti kažką papildomo. Tačiau siunčiant failus, laiškai dažnai patenka į nepageidaujamų laiškų sąrašą arba kartais pamirštame pridėti priedą (deja, į ATS šabloną pagal nutylėjimą nebuvo galima pridėti priedo). Taigi kilo mintis pasinaudoti tuo, ką jau turime, t. y. mūsų svetaine. Svetainėje sukūriau neindeksuojamus puslapius, pasiekiamus tik per nuorodą, ir užpildžiau juos kandidatams skirtu turiniu. Buvo tokie skyriai: kaip parašyti CV, kur mokytis, mūsų vidaus darbuotojų rekomendacijos ir kt. Tai buvo labai sėkminga, nieko nekainavo ir panaudojome tai, ką jau turėjome. Tą patį darėme ir įdarbinimo metu – neturėjome specialios įdarbinimo priemonės. Vėlgi sukūrėme puslapį, kuriame buvo galima susipažinti su sutartimis, filmuku apie įmonę, informacija apie pirmąją dieną ir pan. Taip atsikratėme didelės dalies administravimo, susijusio su PDF tvarkaraščių kūrimu atskiriems naujokams.
Apskritai manau, kad kai žmogus neturi biudžeto, tai dažnai priverčia jį mąstyti kūrybiškiau
🎤 Duomenimis grįstas sprendimų priėmimas yra labai svarbus tiek elektroninėje prekyboje, tiek šiuolaikiniuose žmogiškuosiuose ištekliuose. Kaip rekomenduojate sujungti šiuos du pasaulius siekiant geresnių rezultatų?Labai daug! Neįsivaizduoju kokybiškų strateginių žingsnių žmogiškųjų išteklių srityje be jokių duomenų ir darbo su jais. Mokykitės duomenų, reguliariai kalbėkitės su verslu, galvokite apie sąnaudas ir investicijas. Sujungimas – tai diskusija, įsiklausymas, empatija, taip pat terminų ir metrikų išmanymas.🎤 Gal galėtumėte pasidalyti konkrečiu atveju iš savo praktikos, kai jūsų požiūris į žmogiškuosius išteklius reikšmingai padėjo įveikti iššūkį e. komercijos projektui?Konkretus didžiulis pasiekimas neateina į galvą, bet galiu paminėti atvejį iš įmonės, kuri turėjo ATS, bet siaubingai prastai nustatė procesus ir ataskaitų teikimą. Tai buvo sudėtinga, be to, įmonė ketino keisti ATS, todėl nebuvo galimybių ką nors keisti. Tačiau mums reikėjo pradėti įdarbinti dešimtis žmonių kiekvieną savaitę ir turėjome ambicijų, kad viskas būtų paremta duomenimis. Todėl sukūriau iš anksto parengtą „Excel” programą, kuri leido lengvai stebėti pagrindinius rodiklius, tokius kaip atsakymo greitis, skambučių kokybė, atmetimo priežastys, vidutinė kandidato trukmė atrankos procedūroje, svyravimai ir kt. Ši „Excel” leido išsamiai stebėti ir vertinti atrankos specialistą remiantis konkrečiais rodikliais, o ne subjektyviu pojūčiu, ir tai mums suteikė tikslius ir išmatuojamus rezultatus. Dėl geros lentelės struktūros buvo galima importuoti duomenis į naująją ATS, todėl nepraleidome jokių istorinių duomenų, su kuriais komanda dirbo ilgą laiką. Tai laikiau svarbiausiu dalyku – galvojau apie tai, kaip vėliau naudosime duomenis, ir įsitikinau, kad jų neprarasime pereidami prie naujos sistemos. Kitas atvejis, kai dirbau su duomenimis, buvo vidinių pasitenkinimo apklausų ir tokių rodiklių, kaip našumas, kintamumas ir paaukštinimo lygis, derinys. Šis derinys leido mums greitai nustatyti stiprias ir silpnesnes komandas, taip pat padėjo atskleisti galimas problemas, susijusias su (ne)kokybės vadovais, ir laiku reaguoti, kad pagerėtų visos komandos rezultatai. Trečiasis iššūkis buvo susijęs su sąnaudų taupymu. Dėl duomenų, kuriuos turėjome ilgą laiką, ir išlaidų stebėjimo laike, po kelių iteracijų ir įvairių duomenų analizės nustatėme, kad, užuot atleidę keletą žmonių įmonėje, galėjome sutaupyti kitur. Šis procesas leido mums nustatyti sritis, kuriose galėtume efektyviau paskirstyti išteklius nemažindami personalo išlaidų. Svarbu tai, kad šios priemonės neturėjo įtakos ilgalaikiams veiklos rezultatams, darbo kokybei ar komandos pasitenkinimui. Raktas į sėkmę buvo duomenų, išsamių žinių apie įmonę ir jos strategiją bei glaudaus bendradarbiavimo su vadovais derinys. Toks duomenų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą leido priimti pagrįstą sprendimą ir sutaupyti lėšų nedarant neigiamo poveikio bendriems įmonės veiklos rezultatams.
Source: petranulickova.cz
Žvelgiant į ateitį
🎤 Kaip manote, kokia bus žmogiškųjų išteklių e. prekybos ir skaitmeninės rinkodaros ateitis ateinančiais metais? Kokias tendencijas turėtų stebėti įmonės?Personalo valdymo e. prekyboje ateičiai didžiausią įtaką darys dirbtinis intelektas, duomenų analizė ir automatizavimas. Rinkodaros, žmogiškųjų išteklių ir produkto derinimą laikau svarbiausiu veiksniu kuriant stabilius ir kokybiškus žmogiškuosius išteklius, kurie aktyviai prisideda prie įmonės sėkmės. Taip pat didės minkštųjų įgūdžių, tokių kaip kūrybiškumas ir gebėjimas greitai prisitaikyti prie pokyčių, lyderystė, gebėjimas bendrauti nuotoliniu būdu ir kt. svarba. Tikimasi, kad hibridinis darbo modelis ir toliau išliks dominuojantis, o įmonės daugiau investuos į nuotolinio bendradarbiavimo ir mokymo priemones.Tendencijos ir tai, kas mūsų laukia atėjus jaunajai kartai :
- Greitesnis ir labiau automatizuotas įdarbinimas
- Operacijų ir administravimo panaikinimas dėl technologijų
- Laikas žmonėms ir jų individualiam tobulėjimui
- Dėmesys darbuotojų patirčiai
- Duomenų ir analitikos naudojimas tendencijoms numatyti
- Dėmesys minkštiesiems įgūdžiams
Siekiant sėkmės ateinančiais metais, e. prekybos įmonėms bus labai svarbu technologines naujoves susieti su žmogiškuoju veiksniu. Tik tada bus galima sukurti veiksmingą, veržlią ir patrauklią aplinką talentingiems specialistams, kurie prisidės prie įmonės augimo.
Baigiamasis klausimas
🎤 Ką patartumėte e. komercijos įmonių savininkams ir vadovams, norintiems suburti išties konkurencingas ir novatoriškas komandas? Koks yra jūsų receptas, kaip sukurti puikius žmogiškuosius išteklius, padedančius augti skaitmeniniam verslui? Elektroninės komercijos įmonių savininkams ir vadovams, norintiems sukurti tikrai konkurencingas ir novatoriškas komandas, patarčiau pradėti nuo savęs ir rodyti teigiamą pavyzdį savo įmonės žmonėms. Svarbu atmesti ego ir norėti kurti sėkmingas komandas. Norėti augti per žmones ir mokėti įsiklausyti. Labai svarbu investuoti į žmones ir sukurti aplinką, kurioje jie galėtų nuolat tobulėti ir kurti vertę įmonei. Tai reiškia, kad darbuotojams reikia suteikti galimybių mokytis, remti kūrybiškumą ir inovacijas ir užtikrinti, kad jie jaustųsi didesnio tikslo dalimi. Taip pat svarbu į darbą žiūrėti lanksčiai – siūlyti nuotolinio darbo galimybes ir prisitaikyti prie atskirų komandos narių poreikių. O puikus žmogiškųjų išteklių receptas? Žinoti, kokio personalo man reikia savo įmonėje šiandien, taip pat po vienerių, dvejų ar penkerių metų, ir sistemingai to siekti. Būkite jo atrama ir partneriu.
